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以集约化管理促进企业转型创效的思考

作者:谢雪明  来源:路面公司  发布时间:2012/12/27 12:34:37  

近日,再三研读范书记撰写的《强化管控力度,提升管理水平,是企业发展壮大的必由之路》,感觉这份调研报告看问题透彻,号脉贴切,思路清晰,特别是通过对精细管理和转型升级的分析和阐述,指出了我们今后的工作重点和努力方向。笔者认为,全面推行集约化经营管理并辅之以有效的激励机制,是施工企业强化管控力度,实现转型升级持续发展的有效途径。
现代意义的集约化管理是经济领域的术语之一,是指“在最充分利用一切资源的基础上,更加集中合理地运用现代管理手段与技术,充分发挥人力资源的积极效应以提高工作效率和经济效益的一种管理形式”。简言之,集约化的“集”就是指集中,集合人力、物力、财力、管理技术等生产要素,进行统一配置;“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中,以节俭、约束、高效为行为要求,从而达到降低成本、高效管理的目的。
推行集约化管理,首先是企业适应市场变化,控制成本、提升利润率,保持可持续发展的现实需要。近年来,受国际金融形势恶化以及国家宏观调控政策影响,基础设施特别是公路投资快速回收、市场竞争更加激烈,施工利润越发稀薄,企业原来依赖的粗放型、规模化的发展道路越来越狭窄,难以为继,迫切需要推行集约化管理,从管理中求效益、求生存、求发展。为了在有限的市场份额中精耕细作,尽可能多地挤出效益成分,势必要从以速度和规模为主要追求目标的外延式扩张管理模式转变为更加注重效率和收益的内涵式增长的管理模式。因此,集约化管理已经成为现代企业提高效率与效益的基本取向,是企业持续发展的必经途径。
其次,推行集约化管理是企业转型升级,加快发展速度、提升发展质量的需要。在目前市场形势下,企业之间的竞争主要体现在技术进步的竞争、高层次人才的竞争、运用现代化商业模式的竞争。施工企业能否转型成功,取决于是否选择了更先进的管理形式。企业的生命力和创造力更多地要依靠人才、技术进步、核心竞争力、管理结构和管理手段的创新。只有从企业整体管理模式上改革优化、调整,实行集约经营、精细管理,才能适应市场变化,有效提升企业的核心竞争能力。
国内,一些先进的中央施工企业推行集约化管理,取得了成功的经验,值得我们大力学习借鉴。这里,我列举几家具代表性的单位,他们分别是中交路桥建设、中交二局、中铁五局。
中交路桥建设股份公司作为一家以路桥工程施工为主要业务的上市公司,成功运用了集约化管理思路,提出“六个集中统一管理”模式,即资金、机械租赁、材料采购、工程分包、标后预算、成本控制分别进行集中管理,取得了良好的经营效果。自2001年以来,中交路桥建设经营规模年增幅约30%,承建了一批国内知名的高、新、特项目,确立了其在海上桥梁施工领域的独特优势。
中交二局在业内向来以擅长创新管理被同行模仿学习,如二局早已推行的物资机械管理信息系统,实现了局、子公司、项目部三个层面的物资、机械管理信息化。该信息系统按照“管理流程集团化、大宗材料采购协同集约化、具体业务项目自主化”的原则,理顺了局、子公司、项目部三层集中和项目部自主经营的关系,同时积极培育项目自主造血功能,促进了物资、机械设备“统一管理、统一编码、统一采购、统一调配”。通过该物资机械管理信息系统,二局逐步强化了对大型机械设备集权管理,严格审批采购计划,实施统一归口管理、统一上报需求计划、统一招标采购、统一集中售后维护,取得了明显成效。
中铁五局集约化管理的涵盖面更广,主要包括以下五个方面:一是组织架构专业化,重点是以专业化分公司为经营核算单位。二是生产经营要素管控集中化。在生产经营要素、各类资源的专业化管理和集中管控方面实行五个集中管理,即资金集中管理、物资集中采供、机械设备集中管理、劳务队(人力资源)集中调配、商业保险集中投保。三是经营承包责任化。四是劳务建设组织化。重点是把劳务队伍建设为企业的“一类组织”,实现劳务队伍由过去的项目部、架子队分散管理,转变为公司集中管理;由过去的临时性管理,转变为公司常态化管理;由过去的间接管理,转变为直接管理。这一点我的感受特别深刻,实践中,我们经常采取的对外包劳务队的放任式管理,已经显露弊端。五是基础管理精细化,主要是在质量安全、经营开发、二次经营、财务预算、合同管理、法律事务等具体工作方面,更加做精做细。
路面公司的集约化管理实践,起自2010年开始执行的“五制两化”管理制度,即合同管理核算归口制、财务资金申报审批制、项目施工内部班组承包制、材料单价数量双控制、机械设备统管集中制以及项目临建标准化和党群工作人性化。
我们实施“五制两化”的具体工作内容和业务流程如下:一、合同管理归口制。路面公司分别成立公司及下属项目部(单位)两级合同审批小组,涉及到经济业务的各项合同,均需通过两级合同审批小组审批同意后方可签订。合同履行由各职能部门负责,合同管理及台账、合同结算等工作统归项目经理部设置的合同部负责。合同归口管理的最大益处在于,所有项目按照统一的模式建立和完善成本核算体系。二、财务资金申报审批制。项目部从业主(管理处)获得计量款后应向公司申报,同时项目部计划对外支付各项资金时也要提前向公司报批,原则上不允许未批支付及超额支付。三、项目施工班组承包制。为了充分调动职工的积极性,安全高效促进施工进度,鼓励多劳多得,奖勤罚懒,路面公司在吸收项目工班组承包的历史经验的基础上,大力支持鼓励班组劳务承包,完善内部结算,取得了明显效果。四、材料单价数量双控制。根据集团及路面公司材料管理办法规定,单类材料总额达到伍拾万元以上时需进行招(议)标采购,同时采购合同仍需执行审批制,此举为价格控制;在施工过程中,项目工程和材料部门每月需进行管理及施工盈亏分析以便进行数量控制。五、机械设备统管集中制。路面公司所属资产经营公司负责460多台件各类机械设备(仪器)专业化的内外经营管理,与各项目部签订资产租赁合同并收取内部资产使用费。集中统管有利于提高设备的完好率和利用率,最大限度发挥设备的经济效益,确保固定资产的保值、增值和经营收益。
“五制两化”目前已在路面公司全面执行,管理流程和业务程序基本固化,各项目经营班子的思想观念已经转变。通过推行“五制两化”,公司能够上下一盘棋,通盘考虑经营管理实际。比如,项目核心管理人员、技术人才统一安排按需使用;大型专用设备统一调配,避免闲置或重复外租;大宗地材招标采购,降低材料成本;库存物资互相调剂,合理利用,减少资金占用;劳务队伍和分包工程单价公开统一,降低分包成本,避免廉政风险。

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